Али Дибадж от Янус Хендерсън: „Ти просто трябва да се търкаляш с ударите“

През 1979 година рухването на шаха на Иран блокира Али Дибадж, тогава четиригодишен, и най-близкото му семейство в Канада. Баща му, който работеше там, загуби работата си и те трябваше да се изнесат от вкъщи си и да потърсят незабавна виза, с цел да останат в страната. Майката на Дибадж отиде да работи в бутик за облекла, откъдето в миналото беше пазарувала, издържайки брачна половинка си и двете си деца в едностаен апартамент.

Да гледаш по какъв начин родителите му стартират да стартират още веднъж, без да желаят особено отношение, беше формиращ опит за Dibadj, в този момент на 49 години и основен изпълнителен шеф на мениджъра на активи Янус Хендерсън. Тяхната увереност и акцентът върху това да вършат нещата по верния метод към момента оформят неговия метод на ръководство, до момента в който той се стреми да възвърне една именита марка, изпаднала в сложни времена.

„ Това ме научи, че просто би трябвало да се движиш с ударите и работим настойчиво и решаваме проблемите “, сподели Дибадж. „ Винаги мисля за честността и че в последна сметка ще се отплати. “

Дибадж се сблъска с голям брой проблеми, когато пое Янус Хендерсън преди две години този месец. Групата, която ръководи активи на стойност към 350 милиарда $, е основана от сливането през 2017 година на основаната в Денвър Janus с основаната в Лондон Henderson. По-голямата част от работната мощ остава разпределена сред часовите зони.

Често описвана като проблем за това по какъв начин да не се направи обединение, договорката имаше за цел да понижи разноските и да помогне на двама дейни мениджъри да се борят с конкуренцията от евтини фондове за следене на показатели. Но договореността му за взаимен изпълнителен шеф се провали, оставяйки обединената компания да бъде раздирана от вътрешно противоречие. По времето, когато Dibadj дойде през юни 2022 година, Янус Хендерсън беше претърпял 18 следващи тримесечия на чисти изходящи потоци, активите спадат към дъното си от $275 милиарда и компанията беше подложена на напън от вложителя деятел Нелсън Пелц.

„ The главният проблем беше неналичието на отчетност и присъединяване, а не доста съдействие. Всъщност имаше доста сочене с пръсти “, сподели Дибадж. Персоналът от бизнеса на Янус и Хендерсън „ не си сътрудничеше и доста от тях не се познаваха. Беше доста изолирано. “

В устрема си да сплоти новата си компания зад споделено възприятие за цел, Дибадж събра географски разнороден екип от 40 души, половината вложители и половината от дистрибуцията и корпоративните отдели, с цел да излезе с нова тактика. „ Висшият управителен екип “ се събираше дружно и в по-малки групи през седмица в продължение на пет месеца, пробвайки се да дефинира какво желаят клиентите и къде Янус Хендерсън може законно да се конкурира.

„ Това не беше „ довеждане на McKinsey от Високо'; това не беше съветът споделя „ това е тактиката “; беше „ всички дружно ще разработим тактика “, изясни той. Отначало никой не говореше, очаквайки той да поеме самодейността. В края „ щяхме да влезем в същински диспути и спорове . . . това беше кръв, пот и сълзи. “

От 196 хрумвания те се стопираха на по-малко от 10 съответни цели, които бордът утвърди през ноември 2022 година Те включват натискане в области на напредък на промишлеността, като дейни борсово търгувани фондове и различни активи, като в същото време преработва метода, по който бизнесът създава и продава артикули, с цел да подсигурява, че напъните се насочват там, където е най-вероятно да дадат плод.

Компанията удостовери уговорката си за интензивно избиране на акции и облигации, макар трендовете в промишлеността към ниски такси, пасивни средства. Залага се, че по-високите лихвени проценти и затова финансовите разноски ще показват цената на вземането на осведомен избор. „ Ще се върнем към естествена среда, в която положителната или неприятната компания ще се показват по друг метод “, сподели той.

Засега Янус Хендерсън като цяло към момента страда от изходящи потоци, $3 милиарда в първия тримесечие, като се чака повече. Но продажбите са по-силни в области, където промените са били въведени първи. Потоците от американски медиатори, като мениджъри на благосъстояние и финансови съветници, са позитивни за три поредни тримесечия, а неговият реформаторски ETF, включващ обезпечени отговорности по заеми, преди малко надвиши 10 милиарда $ в активи.

Цената на акциите на Янус Хендерсън се увеличи с 10 % през годината досега, а общата възвръщаемост на акционерите от началната дата на Dibadj до 31 май е 60 %, спрямо 26 % за среднопретеглената стойност на неговите съперници.

„ Той е катализаторът, който ние належащо, с цел да може тази организация в действителност да реализира “, сподели Роджър Томпсън, който е основен финансов шеф от 2013 година „ Става дума за това да накараме хората да се усещат на всички равнища, че са персонално виновни. “

Развитие на тактиката и екип постройката идва естествено за Дибадж, който стартира кариерата си в McKinsey, откакто получава дипломи по инженерство и право от Харвард. Като съветник той се концентрира върху потребителския бранш и натрупа опит с корпоративната интеграция, като работи по придобиването на Gillette от Procter & Gamble и сливането на веригите супермаркети Ahold и Delhaize. Успехът, научи той, идва от приоритизирането на клиента.

„ Винаги мислите за този краен консуматор, в случай че можете да го зарадвате “, сподели той. „ Идва малко от това, че майка ми беше в магазина и продаваше облекла. Ако постъпите вярно с клиента си, с индивида, това е морално вярното нещо, което би трябвало да извършите, и вярното нещо за бизнеса. “

През 2006 година той отскочи до AllianceBernstein, където се утвърди като водещ консуматор секторен анализатор. Той оглавяваше класацията на институционалните вложители в продължение на 11 следващи години, само че също по този начин беше изправен пред рецензии за слагане на рейтинги „ продавам “ на известни компании. Един клиент беше толкоз сърдит, че изиска Дибадж да бъде уволнен, известие, което шефът му съобщи, като в същото време го увери в поддръжката си. 

„ Ние просто се придържаме към оръжията си, придържаме се към нашата честност. Имаше един клиент, който беше разстроен . . . но ние направихме услуга на доста други клиенти, като ги предупредихме, че има проблем “, сподели Дибадж. По-късно ръководи фонд с дребна капитализация като портфейлен управител и по-късно оглавява тактиката и финансите.

Като съветник и анализатор Дибадж има навика да слага под подозрение догатките на промишлеността. С фирмите за питиета той се прицели в индикаторите за размер, които бяха употребявани за премерване на успеваемостта. „ Не можете да вземете размер в банката. Всъщност би трябвало да вземете приходите в банката, което е размер, умножен по цена “, сподели той. „ Продаването на двулитрова бутилка газирана напитка за 99 цента в супермаркет е доста по-различно от продажбата на бутилка за 1,25 $, осем унции в магазин на ъгъла. “

Това прекарване се трансформира непосредствено в проектите му за поправяне на транспортен съд в Янус Хендерсън. Dibadj поучава анализаторите и компанията да се фиксират по-малко върху общите активи под ръководство и повече върху тези, които носят по-висока възвръщаемост и по-високи такси. „ Не всички AUM са основани еднообразно “, сподели той по време на диалога за облагите на Янус за първото тримесечие. „ Ние сме доста деликатни по отношение на даването на стойност на нашите клиенти и даването на стойност на нашите акционери, а не в търсене на по този начин наречения нискокалоричен AUM. “

Окуражен от фокуса на Dibadj върху крайния консуматор, Janus Служителите на Henderson започнаха да приказват за себе си като за виновни за 60 милиона вложители, някои непосредствено, а други посредством финансови съветници или пенсионни проекти. Това резонира с неотдавна пристигнали като Майкъл Швайцер, който Дибадж нае от Capital Group. „ Той води с пример . . . Фокусът върху клиента е оттатък всичко, което в миналото съм виждал “, сподели Швайцер, който оглавява групата за клиенти в Северна Америка. „ Никой не надгражда Али. “

Янус Хендерсън интензивно търси придобивания, само че Дибадж се пази от надплащане. Тази година мениджърът на активи е оповестил две покупко-продажби до момента: частния финансов бизнес на нововъзникващите пазари на Националната банка на Кувейт и Tabula Investment Management, европейски снабдител на ETF. 

И двете са области, които новата тактика приоритизира, изясни Дибадж, употребявайки откъс от великия хокей на лед Уейн Греци, който издава неговото канадско образование: „ Искаме да се пързаляме накъдето отива шайбата, а не там, където е била. ”

Един ден от живота на Али Дибадж

Дибадж прекарва една седмица всеки месец в световната централа на Янус Хендерсън в Лондон, една в неговия център в Денвър, един в Ню Йорк, където той се среща с клиенти и фамилията си, и един, който посещава клиенти и останалите 22 офиса.

6 сутринта Събудете се, изпийте чаша вода, направете 10-20 минути подготовка: 120 коремни преси и 30 бърпи. Ако у дома са тъпи звънци, на пътя ластици. Наистина не закусвам. 

7.30 сутринта Хващайте се за работа и започнете непрекъснати срещи до обяд, с имейли в 15-минутни почивки. Седемдесет и пет % от срещите са персонални. 

Обяд Салата Коб, без бекон, маруля айсберг, в случай че има със зехтин и балсамов оцет в профил. Ще хапвам това 600 дни поред, нормално по време на диалог в Zoom.

Още срещи до към 20:00 ч. в Ню Йорк и доста по-късно, може би 23:00 ч., на другите места. Два пъти седмично в Лондон и Денвър вървя по етажите . . . [Това е] механизъм за противоположна връзка. Ще ме притиснат в ъгъла и ще ми кажат нещо. 

Вземете вечеря на връщане към хотела, нормално от румсървиз или Whole Foods в Денвър и Pret A Manger в Лондон.  

Повечето петъци се пробвам да се прибера в Ню Йорк за кино вечер в 19:00 ч. с децата, преди да отлетя до идващото място в неделя вечер или понеделник заран.